審査機関に属する審査員の協力得て、掲載しております。

部門間の壁がない組織だからこそのリスク

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営業部門から設計部門へ、或いは設計部門から製造部門へ引き継がれる情報
(文書や口頭)が少ない組織があります。注文書や設計図面などの必須と
いえる情報はあるのですが、お客様の望むイメージや人柄や好み、競合との
差異などを含む受注までの経緯、或いは製造時に注意して欲しい事や小さな
心配事などの「その他の情報」が少ないのです。それも記録として残る文書
が少ないのです。

そのような組織の特徴として最も多いのは、部門間のコミュニケーションが
悪く表面的な情報しか引き継がれず、結果として何度も部門間で問い合わせ
たり、時には不良品が発生したりする組織です。この悪い特徴は、ある意味
「納得」するのですが、全く逆の特徴を持つ場合も少なからずあります。

それは、部門間のコミュニケーションが非常に良好で、且つ、営業・設計・
製造の枠を超えて「一体」となって業務をこなしている組織です。

「引き継ぎ時の情報が少ないですね」と聞くと、「設計者も営業打ち合わせ
に同行することが多いですし、設計者も製造現場によく行きますので、“引
き継ぎ”という感覚はあまり持っていません」などと返ってくるのです。

インタビューでの感触からもそのことが分かれば「素晴らしい!」と感じ、
賛辞も送ります。

しかし!第三者の視点からはリスクも感じます。

今現在の「人」で成り立っている間はいいのですが、退職したり、新たに
加わったり、管理者が変わったりと「人」に変化が起きることを想定すると
「安定した仕事の仕組みと言えるでしょうか?」或いは「“区切り”として
の引き継ぎ、その記録としてのある程度の“文書”は必要ないでしょうか?」
と問い掛けたくなるのです。

「創業以来の社風ですから」、「長年かけて培ってきた雰囲気なのです」と、
気に留めていただけないことも多いのですが、「是非、是非、今の状況が
続いて欲しい」と心から願いながら懸念を伝えることも審査員の役割の一つ
だと私は思うのです。
 

顧客満足の監視は誰の役割?

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ISO9001で求められている「顧客が満足しているかどうかの監視」ですが、
その監視の役割を限定的に考えて「もったいない」と感じることがあります。
次のような場面です。

顧客の工場の中に常駐して作業をする部門に、「お客さんから意見や要望、
時には苦言等をお聞きすることがあるかも知れませんが、そのような時は
どう対処することになっていますか」と質問すると、「顧客満足調査ですね。
それは営業部門が毎年アンケートを行っていますので、私達の業務ではあり
ません。営業部でお聞き下さい。」との回答が返ってくる場面です。

少し踏み込んでお聞きすると、やはりお客さんの「声」をたくさん手に入れて
いるのです。ですが、残念ながら「活用」されていない事例が多くあります。

調査頻度や調査用紙等の形にこだわらず、まずは「顧客が満足しているか
どうかの情報を入手できる業務」であることを一人一人が認識し、入手した
場合のルール(誰に報告し、誰が必要な対応を決定するのか、どのような
記録を残して今後に活用するのか等)を検討することが会社にとっては
有意義だと考えます。

審査に対応する会社の負担も理解できますので、「規格要求と対応(ルール)」
を一対一、或いは限定的に考えて審査員に対応することも止むを得ないかと
思いますが、少なくとも社内的には「自分達の仕事の結果・成果を、お客さん
がどのように評価してくれているのか」に全社員が関心を持つ機会になれば
よいなと願っています。
 

審査日数が変化する可能性

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既に審査機関から連絡があると思いますが、ISO9001等の認証基準をする
ための国際基準に大きな変化がありました。その基準とは、本社以外に
支社・工場・営業所等を持つ複数サイト(活動場所)を持つ会社の審査
日数を決めるためのものです。

会社によっては、審査するサイトの数が増え、結果として全体の審査日数
が増える場合があります。詳細な説明は各審査機関からの説明が一番正確
なためここでは触れませんが、何れにしても複数のサイトを持つ会社に
とっては、本社以外サイトのISO運用と審査について考える機会になると
考えています。

多くのサイトを持つ大企業であってもISO運用は本社任せで、自主的な運用
が出来ていないと感じることもありますし、自サイトで運用しやすいように、
効果が出やすいように自主的な運用ができている場合もあります。

残念ながら私の経験では前者の比率が多いのですが、上述の通り、止むを
得ず審査するサイトや工数が増えてしまう場合には、その状況を改善する
機会にもなると考えます。もちろん後者の場合であっても更なる運用レベル
向上を目指すことも可能性です。

審査機関の窓口になっておられる方は、審査日数が変化する場合の理由に
対する説明を十分に受け、納得した上で社内への伝え方やISO運用方針を
検討し、是非とも変化を「活用」していただきたいと思います。


参考:複数サイトの組織が運用するマネジメントシステムの審査及び認証
   のためのIAF基準文書
 

手順違反が見つかった時の対処法

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現場審査で「手順とは違う作業」が見つかることがありますが、その作業を
していた人の反応は大きく2種類に分けられます。1つは「あっ!やって
しまった/見つかってしまった」と心の声が聞こえてきそうな反応で、手順
とは違う(良くない)ことを理解している様子です。

もう1つの反応は「えっ!間違っている?/えっ!ダメなの?」と同じく
心の声が聞こえてきそうな驚きを伴った反応です。

いずれの場合も“空気”を読んで沈黙して同行者に助けを求めますので、
憶測ではありますが、反応として感じるのです。

多くは後者の「悪いとは認識していない」と思われるケースです(前者の
多くは審査なので“隠れて”いるのかも知れませんが)。後者の場面から
感じるのは、きっと他の方も同じ、或いは多数いるのではないか、という
ことです。「手順違反や理解不足」を、衆目の中で続けることは容易では
ないと思うからです。

ですが、該当する事象を1件しか発見できなかった場合には、審査員として
の少し対応は難しいのです。管理者の多くは、審査で見つかった作業者に
限定的された事象であるというスタンスで、時にはその場で作業者を叱責
することもあります。審査は客観的な証拠に基づくため、憶測は御法度です。

私も企業で製造管理者を務めている時には、「限定的だと思いたい」心情
でした。ですが、今改めて客観的な立場で多くの事例に接すると、『殆どの
人に悪意(大袈裟ですが)はなく、周囲の雰囲気や上司の曖昧な運用(ルール
だと言うが、忙しい時には例外だと安易にルール違反を認める等)により、
少しずつ“運用が変化”している』可能性が大きいと感じます。個人に焦点を
当てずに、指示する側される側を含めた全体の構図と運用状態に目を向ける
べきです。

製造管理者の当時、理不尽に個人を責めてしまったことへの反省を込めた
つぶやきです。
 

企業による品質記録の改ざん

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数年前から報道が続く品質記録の改ざんですが、一向に減る様子はありません。
実は多数存在しながら、未だ少しずつしか表面化しないのかも知れません。
「ISO9001を取得しているのになぜ?」「審査機関は何を見ている!?」など
の報道もあります。

報道が出ると、どの審査機関も「ISOは取得している?どの機関が認証?」と
真っ先に調査しているのが実情だと思います。私の所属先でもそうですが
「審査員はどのような審査をすべきか」も議論になっているでしょう。
以下、あくまで私見としてつぶやきます。

審査において不正な事実が発見された場合は、報告書に記載して所属機関に
報告することは審査員の責務です。ですが、意図的に「隠された」事実を掘り
出すことは、与えられた時間と権限の中では難しいと言わざるを得ません。
不正とまで行かないルール不順守でさえ、その追及に限界を感じることもあり
ます。

些末な例かも知れませんが、例えば、品質検査チェックリストに記されたかなり
乱雑なレ点(項目とレ点の数が合わない、或いは乱暴な一本性を引いている場合
も)を見ると「本当に検査しているのか」と疑いたくなります。ですが、「レ
点の付け方」は指摘できても「検査したか否か」を判断し言及することは難し
く、そもそも判断するためには「捜査」のようなことをしなければなりません。

釈明的なことを書きましたが、組織を不正を防ぐというISOに対する世の中の
ニーズを満たさなければ、その存在価値が失われ、既にその傾向があることの
危機は痛感しています。自分の職務の危機です。ですが、上述のような現状を
踏まえると「方向修正」ではなく「大きな変化」無くしては、世の中のニーズ
に応えられないとも考えています。

他力本願ではありますが、報道が一過性の出来事に終わず、審査機関も巻き込
んだ大きな「うねり」になって欲しいと思っています。
 

工場視察の評価を上げる秘策

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審査で多くの工場を訪問しますが、私が好印象を受ける2つのポイントを
ご紹介します。

「好印象=ISO的な管理が出来ている=不適合がない」という訳ではありま
せんが、ISOの審査や顧客視察等の訪問者に「好印象」を与えることに越し
たことはありません。

タイトルを“秘策”としたのは、例えば築数十年の建屋や年代物の機械、
限られた敷地で余裕の無い作業スペース、機械油やインク等を多用する汚れ
やすい環境、職人気質で5Sを受容れない雰囲気等、訪問者を迎える準備に
苦労している組織の方に「これならできる」ポイントとしてお伝えしたい
からです。

1つ目は「通路の確保」です。初めて工場に入る人にとって、まず気になる
のは「どこを歩けばいいか」です。危険がないか、或いは作業の邪魔になら
ないか等の理由からですが、安心するのは「緑のラインで作られた通路を
通って下さい」等の言葉です。工場の様子からスペースが厳しいことは解る
ので、無理に幅広く通路を取る必要はなく、確保できる幅で構いません。

そして、重要なのは資材等がはみ出していない「確保」です。
例えば、3メートルの通路であっても資材が通路にはみ出していれば台無し
です。

2つ目は「きれいな掲示物」です。機械油等を多用する作業場では、どう
しても機械、作業台、工具、通路等が汚れて(決して“汚い(きたない)”
という意味ではありません)しまいます。その状況で、掲示物までが同じ
ように汚れていることが多いのですが、作業手順や注意事項等の掲示物は、
視察者にとって注目点の一つです。その注目される掲示物が汚れている状態
と、全体が汚れている中でも「浮き出す」ように掲示物がきれいな場合では、
まさに雲泥の差があります。新しい物に作り直す必要はなく、読み取れる
程度に清掃するだけで十分です。

これら2つは当たり前のことですが、なかなか実践できていないのが現状
です。そして、比較的短期間で整備が可能で、効果が大きい意味ことから
“秘策”としました。ぜひ、訪問者の好印象をゲットして好成績につなげて
下さい。
 

マネジメントシステムの「弱み」を知る

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ある組織の審査をする前には、過去の審査記録を確認します。そこで注目
することの一つは、PDCAサイクルのどこに課題があるか(弱み)です。
その視点で過去3年間以上みると、傾向や変遷を捉えることができます。

ただし、審査機関の報告書では、指摘事項がPDCAのどこに分類される
かは明示していないと思いますので(理由は後述)、是非自社で分類に
挑戦してみて下さい。

例えば、品質目標や環境目標の場合。達成に向けた活動が、具体的になって
いない指摘は「P」に分類。活動そのものが進んでいない指摘は「D」に
分類。活動状況や途中経過の監視に問題がある指摘は「C」に分類。監視
していても活動の方向修正ができていない指摘は「A」に分類。

例えば、現場作業の場合。必要な手順書や基準書に不足がある指摘は「P」
に分類。必要な作業記録が作成されていない指摘は「D」に分類。不良品や
工程遅延が発生しても分析が行われていない指摘は「C」に分類。分析が
行われても改善に結びついていない指摘は「A」に分類。

例を見て気付いた方もいると思いますが、分類する人の「見方や考え方」に
よって分類結果が違ってくる可能性があり、コンサルティングとなる可能性
もあります(これが、審査機関が正式採用しない理由だと私は思います)。

最初に過去数年分の報告書を遡って分類するのは少し大変ですが、一度行う
と審査の都度、分類結果を追加すれば済みます。それに、作業に見合うだけ
の有効な分析結果が得られると思います。ただし、その分析結果を活かさ
ないと、「A」の分類が増えますが。
 

審査報告書から見る「働き方改革」

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業務上、他の審査員が作成した報告書を見る機会が多いのですが、世間で
話題になっている「働き方」に関連する象徴的な事例を目にしました。
審査報告書では、不適合に加えて「良い活動やその結果」も記載しますが、
そこでの2事例です。

まず1例目の要旨は次の通りです。

「○○不良を改善するために、就業後、係員が自主的に集まってその日の
発生不良を分析し・・・不良率の大幅な改善につながった」

この事例では、従業員の熱心な取り組み姿勢とその結果に賛辞を送っています。


続いて2例目の要旨は次の通りです。

「これまで慣例的に就業時間前に行っていた設備点検(点検表作成)では、
短時間でサッと済ませる人、時間をかけて丁寧にする人があったが、就業
開始後の○分間を一斉点検時間とすることで、稼動率の向上(故障率の低減)
につながった」

この事例では、良いとは言えない慣例から脱して、明確にルール化すること
で結果を出したことに讃辞を送っています。

称賛する審査員の気持ちに正否はありませんが、今の「働き方」では2例目が
妥当となります。称賛する気持ちが誰かの無理や負担につながっては行けない
からです。

本来の規格審査とは少し逸れた視点ではありますが、審査員として最大の成果
品である報告書の記載としては気を配るべきだと感じました。
 

同化して行くISO9001とISO14001

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2015年版になって同じ規格構造となったISO9001とISO14001。業務との合致を
目指していることも同じですが、以前から業務との合致を目指していた
9001を追いかける14001という印象です。取得しても業務(経営)の役に立た
ないという14001への批判を打破する狙いもあったと思います。

そして、業務との合致が進んだ組織では「内部外部の課題の把握」と「利害
関係者のニーズと期待の把握」「リスクと機会の決定」が同じ仕組みとなり、
品質目標と環境目標が同じ内容となり、結果として9001と14001が同化して
「違い」が小さくなります。

そして、そして、皮肉にも「やっぱり14001取得は必要?!」という声が出て
きます。

審査機関を含む「認証制度」をビジネスのアイテムとする立場にとって「取得
が必要?!」という声は、「ビジネスの危機」と感じるのが本音です。「違い
が小さいのだから同じ審査費用は妥当なのか?!」にも聞こえます。

あってはならないことですが、14001の「地位」を守るために、審査員が「9001
との違い」を強調する雰囲気が審査に出てくる可能性も否めません。例えば
「まったく同じ目標が何年も続くと、品質の観点だけで設定してしまうのでは」
等と。まさに、あってはならないことです。

前回、「審査の価値」についてつぶやきましたが、14001に限らず、規格の
「価値」を自分達の都合に合わせて誤魔化すことなく、私たち審査員も変化し
なければならないと思います。

9001と14001の同化が非常に進んだ組織の審査中に、宿舎で思いを巡らしての
つぶやきです。
 

価値ある審査とは?

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「価値ある審査」、審査機関としては勿論ですが、審査員同士でもよく論じ
られるテーマです。審査員に限らず自身の仕事の「価値」を考えることは、
大変良いことであり必要なことだと思います。

今回は、審査の価値を振り返るとともに、審査員に求められていることを
考えてみます。

まずは、ISO9001を例にして基本的なところから挙げてみます。

@第三者認証制度としての審査の価値
第三者認証制度を簡単に言うと「企業同士、或いは消費者が個別に相手企業
の品質管理体制をチェックするのは大変なので、統一された規格を用いて
公平な第三者が代わりにチェック(審査)する。その結果を信用の一つと
して取引や購買の可否を判断する」ことです。

審査員は「世間一般の企業や消費者の代役」になるため、「公平性」「客観
性」「厳格性」等が求められます。加えて、審査員による判断に違いは許さ
れず「安定性」も必要となります。

続いて、付加価値(受審組織に喜んで頂く+αのサービス)の視点で挙げて
みます。


A受審組織の力を高めるための審査の価値
ISO9001規格は顧客満足や品質管理の維持・向上はもちろんですが、「組織の
力を高める」ことも求めています。「組織の力を高める」ためのヒントを得
てもらう=「“気づき”の提供」が審査員には求められています。そのため
には、審査員個人が持つ経験や個性といった「審査員による違い」が効果を
発揮します。

以上は、審査員側の立場から考えていますが、受審する立場からは「審査の
価値」についての別の考えがあると思います。どうしても相反する部分もある
と思いますが、最大限合致した審査を行うことを目指したいと思うところです。
 

審査員として注意すべき言葉

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審査員も新たな規格を学ぶためには、企業の事務局の方と同様に外部機関
の研修に参加しますが、他の審査機関の審査員と出会う貴重な機会でも
あります。グループ討議や模擬審査演習などで、様々な審査手法や考え方を
垣間見ることもできるからです。

そこで、時々耳にする「気になる」言葉があります。それは、「私がいた
○○(企業名)では・・・」という発言です。

例えば、「私がいた○○では、受入検査者のサインを簡略化することは
許可していませんでした」や、「完成度の低い手順書で作業を開始する
なんて、私のいた○○では考えられません」等です。

もちろん、その企業名は名の通った大企業です。率直に「企業名は出さ
なくていいのに・・・」と思ってしまします。

審査における判断や事例を示すためには、審査員自身の実務経験は重要な
知見です。ですが、その実務経験を「あるべき姿」と考えることは危険です。
ましては、そこに「大企業がやっているのだから・・・」という前提が入ると
尚更問題です。

組織にとっての「規模の大小」は、ひとつの“特性”に過ぎないと私は考え
ています。組織が持つ様々な特性に合わせた判断や事例提供を行なうことが、
価値の高い審査になると考えています。

人の振り見て我が振り直せ・・・審査で使う「言葉」には十分に気を付けたい
と思います。

 

不適合にして下さい!

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審査での指摘は、文書による是正処置報告が必要な「不適合」と、「観察
事項」や「推奨事項」等とよばれる不適合未満の事項に分けられます。

その両者を分ける「ボーダーライン」は勿論明確なのですが、時に指摘する
内容が持つリスクや重要度、或いはシステムの成熟度や組織の状態等により、
ボーダーライン上で迷うこともあるのが正直なところです。

審査を受ける側としては、できれば「不適合」をもらいたくないというのが
心情ですから、少々無理があるなと感じる程の釈明を受けることがあります。

ですが、稀に「不適合にして下さい!」と部門責任者や管理責任者の方から
言われることがあります。勿論、審査員とのコミュニケーションが決裂した
からではありません(笑)。

その理由は、「問題点を明確にしたい」「確実に改善したい」「該当者の
認識を高めたい」「ルールの大切さを示すため」等と様々ですが、「審査を
活用する」という視点に立っていることには間違いありません。

とは言え「不適合にして下さい!」と発言することは内部の視線を考えると
容易ではないと思われ、その意志に接することは審査員として気が引き締ま
ります。

審査員は基準に沿って適否の判断をしますが、組織としての思いは確実に
審査員に伝わります。「審査を活用する」一つの考え方としてご紹介しま
した。
 

業務ローテーションにおける心得

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急な欠員への備えや人材育成の観点からも行われる多能工化のための業務
ローテーションですが、その推進において素晴らしい視点で取り組んでいる
事例がありました。

その企業は約50名の製造業でしたが、ルールとして3年を目途に業務ローテー
ションを行っていました。大きな組織では珍しくないかも知れませんが、
中小規模での実践は多くありません。

「するべきことは“ルール”にしないと、とても続けられません」と自嘲
気味に話されていましたが、ルールを決めることは出来ても、守ることは
容易ではありません。

業務ローテーションの実践だけでも素晴らしいのですが、私が一番感銘を
受けたのはその実践で大切にしておられた心得「引き継ぐときは、改善し
てから渡す」です。

ローテーションが決まると部門長も協力しての「改善洗い出しと実施」を
行うそうです。普段から改善には取り組んでいるものの、引き継ぎを控え
たある時期に“集中”して実施することによる質的・量的な効果は大きい
と説明されていました。

ルールではく“心得”と表現されたことも素敵だなと感じました。
 

個人・部門によってばらつく整理・整頓

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製造現場に入った時の第一印象で、「問題が多そうか・少なそうか」の
見当が付きます。その第一印象を決めるのは、ご想像の通り整理・整頓の
状態です。

会社全体として“徹底”して取り組んでいる場合は、さすがにどこを見ても
整理・整頓が実践されています。逆に“無頓着”或いは大切なのは理解して
いるが“諦めている”会社は、やはりどこを見ても雑然としています。

今回は、こられ両極以外の“それなりに”取り組んでいる会社について
つぶやいてみます。

整理・整頓のレベルを良否で5段階に分けた場合、最下位1と最上位5の間は
2〜4となりますが、例えば会社全体がレベル3等で統一されている例は少なく、
個人の作業場所や部門単位でレベル1〜5が混ざっている場合が多いのです。
「する人はする、しない人はしない」「する部署はする、しない部署は
しない」状態です。

私は審査結果報告の際に、整理・整頓の状況についての感想を伝えるよう
にしていますが、「〇号機の作業台の整理・整頓は素晴らしかったです」
「〇〇エリアの第一印象は、素晴らしい整理・整頓でした」等と良い場所を
引き合いに出します。

作業されている方は特にですが、管理者の方もそのような「ばらつき」が
あることを認識していることが少ないからです。「後から見に行ってみます」
等とよく言われのです。

同じ会社なので他者・他部署のことはよく知っていると思いがちですが、
案外に学ぶことはたくさんあります。整理・整頓は、その最たる事の一つ
ではないかと思います。そして、ものづくりに限らず整理・整頓は仕事の
基本だといつも感じています。

是非、他の部署やエリアを「学ぶこと探し」に訪ねてみて下さい。
 

「品質方針」に込める理念と共感

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ある雑誌の記事です。「サンタクロースは、明確な“理念”があるから
3K職場でもイキイキしている!・・・冬の夜中に汚れた煙突から服を
汚さないように入り、子供を起こさないように神経を使い、大量のプレ
ゼントを朝までに届けというノルマを課せられる3K・・・」勿論、
その理念は、“子供の夢を叶えるため”です。

このサンタクロースの例示は、中小企業経営者が集まる会合において、
“経営理念”が自社内で共感を持って受け入れられているかを問い掛ける
ためのものです。経営理念が定まっていなければ、経営者の気まぐれや
思い付きで会社という船の舵を切ることになり、経営理念があっても共感
がなければ、帆は上がらずオールも動かない。

ふと審査で目にする品質方針のことを思い出しました。良し悪しは別に
して、10年前と今では品質方針に対する企業及び審査員の考え方は
異なっていると感じます。端的に言えば、以前は経営者の“血の通った”
或いは“活きた”文言を盛り込むことに焦点が置かれていましたが、
今は規格が求める文言や意図が含まれていればヨシとする雰囲気を感じます。

勿論、審査員は規格要求を超えて審査することは許されず、会社の理念の
深くまで踏み込むことは行き過ぎですが、経営者の気持ちが込められた
品質方針に出会うと感銘を受けます。そして、その方針が浸透している
様子が審査から見えると感動します。

私の記憶に残っているケースとしては、「お客様の期待を上回る〇〇
サービス」や「家庭に笑顔を届ける〇〇作り」等の創業者の言葉や考え
方を盛り込むケース、或いは「〇〇技術を日本中にお届けする」や
「新時代の〇〇作りを目指して」等の業界が置かれた現状や課題を打破
することを盛り込んだケースです。

美辞麗句ではないかも知れませんが、社内で共感が起これば大きな力と
なるフレーズです。
 

改善すべき内容を確実に理解する姿勢

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ある審査の結果報告会でのことです。審査員が指摘事項や観察事項を説明
するたびに、経営者が審査を受けた自社の担当者に「どのような状況だった
のか、どのような不都合や問題が起こる可能性があるのか、そしてどのような
改善案があるのか」等を説明するよう指示するのです。

経営者が報告の内容に納得していないという訳ではなく、担当者が確実に
理解しているかどうかを確認しているのです。そして、審査員に対して
「理解が合っているか」を確認するのです。

審査員としても説明を尽くしたつもりですが、改めて受け取った側から話を
聞くと、少しの食い違いを含めて補足説明が必要でした。

もちろん、審査員としては確実に伝わる審査に磨きをかけなければと反省
しましたが、それよりも強く感じたのは、審査に対して受け身にならずに
積極的に利用しようとする経営者の姿勢でした。

最後に少し救われたのは「いつもあのようにしているのです」という審査後の
経営者からの言葉でした。決して私達の報告の出来が悪かったからではない
のだと(笑)。
 

品質目標「顧客クレーム○件以下」からの脱却

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正確にはカウントしていませんが、審査で出会う組織の半数以上がタイトル
通りの品質目標を毎年継続しています。「品質マネジメントシステムです
から、顧客クレーム削減を品質目標に掲げるのは当然です」と、よく言わ
れます。

勿論その考えを否定しませんが、品質目標達成のための貴重な1ステップと
しては勿体ないと思うのです。

例えば、@「顧客クレーム削減」→A「社内不適合の削減」→B「A工程
での歩留まり向上」の3ステップで活動を展開するとします(ステップA
で終わっている組織も少なくありませんが)。この3ステップから「顧客
クレーム削減」を無くしてみるとどうなるでしょうか。

@「社内不適合の削減」→A「A工程での歩留まり向上」→B・・・少し
悩むのではないでしょうか。悩まずに「〇〇設備の△△操作でミスが起こり
やすい」と攻めるポイントがスッと浮かぶこともあるかも知れませんが、
ポイントが浮かばずに「最初の1か月でA工程の現状分析を行って攻める
ポイントを見つけ出してから・・・」となるかも知れません。いずれに
しても品質目標達成に向けた活動が、より深く・濃くなるのではないで
しょうか。

翌年、品質目標を「B工程での歩留まり向上」とすれば更にステップBが
悩ましくなります。決して関係者を悩ませることを狙ってはいませんが、
活動自体の試行錯誤、トライアンドエラーを許す雰囲気を作ってさえおけば、
楽しいチャンレンジにすることも可能です。

「顧客クレーム件数」は、品質目標に掲げなくても当然ながら監視対象と
なるのですから、貴重な1ステップを占有している状況から脱却しては
いかがでしょう。
 

「組織の知識」を継承して行くために必要なこと

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ISO9001の新規格で加わった「組織の知識」。組織が蓄えてきた技術やノウ
ハウを継承して行くためには欠かせない、とてもよくできた要求事項だと
思っています。文書・記録の要求がないこともあって少し地味な要求事項
ですが、審査での確認と合わせてその有用性をお伝えするようにしています。

多くに事例に触れるなかで、「組織の知識」を上手く実践している(或いは
前向きに取組もうとしている)組織と、その逆の組織の「違い」に思い当た
りました。それは、組織内に「メモ」を取る習慣が文化としてある組織と
ない組織との相関です。

ご想像の通り、「メモ」を取る習慣がある組織は「組織の知識」への取組み
や意識も高いと感じるのです。「メモ」を取る習慣は、いろいろな記録の
「その他」欄などの自由欄の充実度や欄外の追記などから見て取れます。

「メモ」を大事にする人(組織)は自分の仕事を客観的に捉え、必要な情報
を将来の自分や他人に伝える意識が高いと私は理解しています。仕事の時間
的な流れを大切にしているとも言えます。

人材育成、技術の伝承など「組織の知識」に通じる課題を挙げている組織は
多いのですが、その実践の一歩として、「メモ」を取る習慣が組織の中にある
か否かを振り返り、その是非を検討してみてはいかがでしょうか。「組織の
知識」への効果に限らず、効用の多い「メモ」の習慣ですから検討する価値は
大きいと思います。
 

規格が要求していないものは不要!?

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ある企業でお聞きした話です。内部監査員から、ISO事務局でもある品質
保証部に対して「2015年版では文書化要求が減っているのだから、
“品質保証体系図”も不要ではないか」と指摘されたとのことでした。
廃止しても大丈夫でしょうか?と。

規格要求を簡単に言うと「組織のQMSのプロセスを確立すること。
そして、必要ならば・必要な程度の“文書化”をすること」となります。
従って“品質保証体系図”の廃止が必ずしも規格に反するとは限りません。

事前に目にしていましたが、改めて”品質保証体系図“を確認しました。
各プロセスで使用する記録様式や規定や手順書等の文書類も記載されており、
いわゆる“文書体系図”の役割も持っていました。そして、私の感想は
「組織の規模や業務内容を考慮すると、記録や規定文書・手順書が多過ぎ
る」でした。

そこで、私は少し視点を変えて検討することを提案しました。

まずは“品質保証体系図”がどのような目的で作られ、どのように活用する
ことが出来るかの検討です。答えの一つは、会社のQMS体系を「把握」
することです。

先の内部監査員の「文書の要否を再考する」視点に沿って考えるならば、
まずは記録様式や文書類の削減可能性を検討してみることを提案しました。
その時にこそ「必要ならば・必要な程度の文書化」の発想が効いてくることも。

「把握」するという価値が増し、どこから着手するのかの決定と、進捗状況の
把握にも役立ちます。その検討の最後に、“品質保証体系図”の要否を検討
してもよいでは?とも付け加えました。

ISOのスリム化・シンプル化は非常に大切なことです。それぞれの文書や記録、
活動の目的と活用に着目して改善を進めると、よい改善が進むと思います。
 

内部監査の雰囲気が悪くならないための方策

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「被監査者側の防御・抵抗姿勢が強くて、最低限の質疑応答しか行われない」、
或いは同様の利用で「監査員と被監査者の間で、是非論がエキサイトし過ぎる」
という、内部監査のお悩みを聞くことがあります。

後者は積極性の表れですが、雰囲気が悪いことには変わりなく、課題や問題の
発見と改善という「成果」につながり難い状況です。

私は、“監査”という言葉の印象が影響しているのかも知れないとお伝えし、
監査という言葉を提案と置き換えて、社内に説明してみることをお勧めし
ます。「内部提案」「内部提案員」です。

厳密に言えば規格要求事項の意図とは異なるかも知れませんし、言葉遊びの
ようですが、案外と「ガッテン」してもらえることが多いです。
 

審査員・監査員に求められる態度

審査のつぶやき写真


私たち審査員にもISOで決められた従うべき基準があります(ISO19011:監査
の指針)。企業が行う内部監査にも適用することができ(あくまで指針として)、
研修機関やコンサルタントが行う内部監査員研修においても基準となります。

そのような「監査の指針」ですが、7.2.2 個人の行動に記載された監査員に
求められる資質13カ条が秀逸なのです。

なぜなら、審査員や監査員に限らず、社会人として或いは人間としても
“目指したい姿”が簡潔明瞭に整理されているからです。私のお気に入り5選を
ご紹介します。


1.倫理的である。公正である、信用できる、誠実である、正直である、そして
 分別がある。

2.心が広い。別の考え方又は視点を進んで考慮する。

3.適応性がある。異なる状況に容易に合わせることができる。

4.自立的である。他人と効果的なやりとりをしながらも独立して行動し、役割を
 果たすことができる。

5.改善に対して前向きである。進んで状況から学び、よりよい監査結果のため
 に努力する。


私も時に企業に対して、資質13カ条を含めて内部監査員の研修を行うことが
あるのですが、そのまま自身に求められる資質ですから、内心では少し緊張感
しながら話しています。新人社員は目指す姿の一つとして、ベテラン社員は自身を
振り返る指針として、得るものがあると思います。
 

審査員の小さなこだわり

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ベテラン新人を問わず、小さな仕草や態度にこだわりを持った審査員は
多いです。そのこだわりの中で「見習いたい」と思うものをご紹介します。
「当たり前」と思われるものがあるかも知れませんが、あくまで私の感じる
「いいね!」としてお受け取り下さい。

審査員1:
審査のため工場内に入る時と出る時に、必ず立ち止まって足を揃えて一礼し
挨拶する。だれもが、入りながら「失礼します」の挨拶や、軽く会釈する
ことはしますが、丁寧な所作で行うと印象が違います。これは、工場だけで
なく各部門の部屋を訪れる際も同じです。

審査員2:
審査最終の報告会でプロジェクターを使用する場合、定型の報告書の前に
オリジナルのスライドを組み込み、「審査へのご協力の御礼」と合わせて
「社内ですれ違う人が丁寧な挨拶をされたこと」「工場周囲にきれいな花々
が植えられていたこと」「素晴らしい5Sが行き届いていたこと」など、
好印象だったことを1〜2行書き添える。

審査員3:
報告書に中で、現場インタビューに対応いただいた方のご様子を称賛する
表現を添える。例えば「ご自身の作業に自信と誇りをもっておられる様子を
感じました」「緊張なさるようなインタビューとなって申し訳ありません
でしたが、お聞きできた内容は御社の品質管理の高さを裏付けるものでした」
など、忙しいなか或いは緊張のなかでインタビューに対応いただいた方の
心情を思いやる。


審査員としての立場に奢る(おごる)ことが無いように自身を戒め、対応
いただく組織の方々への感謝の気持ちを忘れないためのこだわりだと感じ
ます。

残念ながら上記のような姿勢になっていない審査員が存在することは承知
しています。また、自分自身も常に省みなければなりません。「審査員」
としてだけでなく「審査を行う人」としても自身を磨いて行きたいと思い
ます。
 

重点的に審査して欲しいこと

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審査員から「内部監査の計画では、重点的に確認することを明確に」と
いう言葉を受けたことはないでしょうか。規格が求めていることでも
ありますが、内部監査を活用するためには欠かせないポイントだと言え
ます。

例えば、「製造部の仕上げラインの作業ミスを減らしたい」「製品キズの
クレームが急増した」「設計部と製造部の連携が良くない」「最終検査の
時間を短縮したい」など、企業が抱える課題を内部監査で重点的に取り上
げて解決や改善を行うための考え方です。

では、審査機関が行う審査においては誰が「重点」を決めるのでしょうか。
端的に言えば「審査員」ですが、その決定に大きく影響するのは先述の
「組織が抱える課題」です。

もちろん、審査員は自ら情報収集して課題を見出すべきですが、審査を受
ける立場から審査の活用を考えると企業側から「要求」すべきだと感じる
のです。

その要求に対して「それは審査員が決めます」というような発言をする
審査員は、良い審査員ではないと思います。企業が認識している課題を
念頭に置いて審査し、更に深い、或いは企業が気付いていない課題を見出
すことが審査員の目指すところだと思います。

是非、審査員に「重点的に審査して欲しいこと」を伝えて、審査を最大限
活用して下さい。
 

外部審査を受けるメリット

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前回、ISO14001取得のメリットについて書きましたが、その視点はISO14001
規格の要求事項に対応することによるメリットでした、今回はISO14001を含
む各規格に共通する「外部審査を受けること」のメリットについて書いてみます。

私の考える外部審査を受けることのメリットは、「他者の意見に耳を傾ける
雰囲気作りに役立てる」ことです。

審査員という立場で様々な組織と接すると、「他者の意見」に対する組織の
受容性の違いを強く感じます。「気が付いたことはどんどん指摘して下さい」
と経営者からの言葉があっても、各部門の対応が閉鎖的であることは少なく
ありませんし、逆に、一見すると気難しい様子の強面部門長が「そのような
視点は持ってなかった」「一度試してみます」などと高い受容性を持ってお
られることもあります。

自分達の考え方や方法に自信を持つことも重要ですが、硬直化しないためには、
「他者の意見」に耳を傾ける雰囲気を醸成することも欠かせないと考えます。
だからこそ、利害関係の無い外部の審査員が、組織の内部に深く立ち入ること
のメリットは大きいのです。

そのメリットを最大化するためには、外部審査で出来るだけ多くの指摘や助言
を受ける(審査員から引き出す)ことを「良し」とする旨を経営者や事務局が
社内に示すことが効果的です。

審査先の受容性を論じる前に、審査員として価値ある指摘や提言が出来ている
か否かを省みるべきであることは承知の上ですが、受容性の視点で外部審査の
メリット(価値)を考えてみてはいかがでしょうか。
 

ISO14001取得のメリット

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2015年版になって「事業との統合」や「環境パフォーマンス」など、事業
にとって「役立つISO14001」を目指すことが強調されています。ですが、
やはり「顧客要求があるから仕方なく…」「どうも登録のメリットが見出
せない…」という組織が多く、ISO9001よりもその傾向が強いと感じます。

もちろん、地球環境保護は誰しもが担うべき役割ですが、営利企業の経営
には「金銭的なメリット」が欲しいことも事実です。「不良率低減」や
「生産性向上」を環境目標にすることも有効ですが、どうしでも「それは
ISO9001でも出来る…」となってしまうのです。

経営者からISO14001の登録メリットについて質問を受けた時に、私は「@
法令違反の摘発による対応手間や補償等のリスク低減と、A環境関連法の
みならず労安法を含めて順法意識が高い会社であることを社内・社外に示
して社員のモチベーションを上げる」ことを登録の目的にしてはどうでし
ょうか、とお話します。

残念ながら、直接的な金銭的メリットを提示することにはならず、Aについ
ては理想論的な要素も入りますが、どちらも企業経営上は金銭に換算するこ
とが可能であると考えています。

「何を目的にして運用するのか」を建前論・現実論のどちらにも偏り過ぎる
ことなく議論することが、EMSだけではなくQMSや他のマネジメントシステム
の「形骸化」を防ぐために必要ではないでしょうか。
 

品質マネジメントシステムにおける総務部の参画

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「不良率の低減」や「生産効率の向上」等、様々な品質目標がありますが、
長年運用しているとマンネリ感が出てくるとことがあります。そのような
組織に対して、少し変わった品質目標の設定を提案することがあります。

「お客さんが“喜ぶだろう”と思うことを考えてみませんか」と。題して
「お客様の期待を上回るサービスを提供する!品質目標」です。

例えば、営業部門では「お客様への訪問の際に発注窓口の方だけでなく、
実際に納入製品や材料を利用していただいている製造部門の方にお礼を
伝える機会をつくってみる(申し込んでみる)」。或いは、製造部門では
「納入部品の梱包箱にお礼のメッセージを貼り付けてみる」等々、遊び心も
交えて考えてみると面白いと思うのです。

ですが、質問として帰ってくるのは「それは面白いかも知れませんが、
結果の判定と評価の方法が・・・」です。

そこで続けて提案するのが、顧客満足アンケートの活用です。いつもの
アンケートの中に、上述の取組みの趣旨の説明と合わせて「喜んでいただけ
たか」をお聞きする項目を加えてのです。そして、目標値は「肯定意見
(喜んでいただいた)70%以上」ではどうでしょう。

QMSの目的が「お客様に満足して喜んでいただくこと」を再認識でき、
品質目標や顧客満足調査の仕組みの活性化も目指せる、私の審査の裏技です。
 

品質マネジメントシステムにおける総務部の参画

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QMSの審査対象から総務部を外したいという相談を受けることがあります。
EMSでは役割の多い総務部ですが、QMSでは「製造や品質には関係しない
から・・・」という声が多くなります。

そのような総務部ですが、QMSにおいて積極的に参画している事例もあります。

品質目標の立案。それも総務部の参画が消極的に要因の一つではないでしょうか。
そこである企業では、総務部員を一人ずつ他部門の品質目標の「活動要員」として
割り振っていました。活動要員と言っても直接的な製造や営業の業務は難しいので、
毎月の品質推進会議に参加して意見を出すなどするそうです。製造部では不良品
低減や生産性向上などに、営業部では新規開拓や既存顧客の拡販など一緒に取り
組んでいました。

また別の組織では、総務部の人員が内部監査の中心要員となっていました。営業
部門、設計部門、製造部門といったQMSの中核プロセスから距離を置く総務部
だからこそ、冷静に問題点や改善を見出すことができるようです。

どちらの場合も、普段「モノ作りやサービス提供」に触れることの少ない総務部
だからこその視点を活かし、結果的に「モノ作り」との意識的な距離も縮めよう
という発想です。特に、次代を担う総務部要員にとっては貴重な機会になるで
しょう。

QMSにおける総務部の参画が懸案になっているようであれば、ぜひ参考にして
下さい。
 

人間味のあるマネジメントシステム

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ブリジストン元社長の著書※を読みました。

経営層だけでなく一般社員にも向けた教訓や心得が書かれた本でしたが、
審査員としても考えさせられるフレーズがありました。原文のままではありません
が、以下のような趣旨でした。

・順調な報告は要らない、私にはトラブルだけ報告書してくれ
・トラブルの原因など問わない(責めない)、解決することに全力を注ぐべき
・原因を問い、責めると、トラブル報告が上がってこなくなる。それは、原因が
 修正されないことより怖い

「トラブル発生」と聞くと、直ぐに原因追究・再発防止・防止策のフォローと思い
浮かぶ自身が少し恥ずかしくなりました。どのISO規格文を見ても、トラブルを
起こした人の心情への配慮や、トラブル解決に向かう意気込み等に、直接的に触
れた個所はありません。

審査員としての立場に“どっぷり”と漬かり過ぎて、ついついISOマネジメント
システム(特にQMS)が企業運営の万能薬・特効薬と勘違いしている自分を感じ
ました。

論理と人情が調和した「人間味のあるマネジメントシステム」であることが重要な
のでしょうね。

「隠れてトラブルはあるようですね・・・、不適合報告書の記載内容が多く細かす
ぎて面倒なのでは?」などの会話が審査の場面でありますが、組織の内部では更に
踏み込んだ議論も必要なのだと感じるところです。

社外の審査員が安易に踏み込むべきではない領域だとも思っていますが、論理だけ
に傾倒することを戒めてくれる著書でした。

※『優れたリーダーはみな小心者である。』荒川 詔四 ダイヤモンド社
 

事務局だから持てるポータブル・スキル

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審査員としての新しい知識を得るために外部研修を受ける機会があります。
そこでは、他の審査機関に属する審査員や企業の事務局など様々な人と出会います。
立場は違っても、QMSなどISOに関する話題では同じ土俵です。

私達審査員にとっては、ISOが仕事そのものですから当然とも言えますが、
企業の事務局の人にとっては「特異」なことだと感じます。

長く企業に属して得た高度な知識や経験であっても、他の企業で即戦力として活かす
ことは簡単ではありません。組織や立場が変わっても活かせるスキルを「ポータブル
・スキル」と呼ぶそうです。まさに、移動可能なスキルです。

日本人と外国人の「品質」に対する考え方の違いから海外工場で苦労した日本人管理
者が、ISOに基づいて話すことで突破口を得たという話を聞いたことがあります。
「国際標準」が持つ説得力は凄かったそうです。

企業の事務局として、時には孤軍奮闘しながらご苦労も多いと思いますが、自社の枠
を超えて国内のみならず海外でも通用するスキルを持てる素晴らしいお仕事だと思って
います。